Innovar de forma radical significa desarrollar mercados que no existen. Y, como  no existen, los mecanismos tradicionales del management van a fallar. No podrá realizar estimaciones financieras precisas y menos predefinir cómo se van a formar los precios.

Así al menos lo indica el consultor y experto en innovación Xavier Ferràs. Desde su blog [8], indica que innovar de forma radical suele significar lanzar al mercado ofertas no demandadas. Productos o modelos de negocio que nadie ha visto antes. Para lograrlo, Ferràs aconseja seguir estos 11 puntos:

• Mejor “learning by doing” que “paralysis by analysis”. La planificación estratégica ha muerto. No hay planes (por defecto, a largo plazo), porque el largo plazo no existe. Olvídese de conceptos estáticos y obsoletos como “misión”, “visión”, “valores”, y todo el despliegue de metodologías de consultoría que se han vendido durante los últimos 30 años. El análisis del entorno cada vez tiene menos valor, pues en entorno cambia segundo a segundo. Pero no se quede paralizado, avance, aprenda y adáptese continuamente.
• Mejor “act to think” que “think to act”. Utilice los movimientos estratégicos para aprender y repensar. Muévase para obtener información de mercado y redefina inmediatamente su estrategia en  consecuencia. Gane continuas nuevas ventajas posicionales, por pequeñas que sean.
• Aprender a desaprender. Las claves del éxito del pasado son la garantía del fracaso del futuro. Olvídese de sus modelos de negocio clásico. Y, si no puede olvidarse (porque su organización tiene demasiada inercia al cambio), entonces cree una nueva organización (spin-out) para desarrollar los nuevos mercados.
• Si quiere innovar de forma incremental, escuche a sus clientes. Si quiere innovar de forma radical obsérvelos. No se limite a escuchar. Todos sus competidores escucharán por igual a clientes similares. Seguir las demandas del mercado (aunque es una de las principales fuentes de la innovación), suele llevar a una carrera evolucionaria (no revolucionaria), continuista, e intensiva en competencia. Por el contrario, utilizar técnicas de observación casi antropológicas de sus clientes actuales o potenciales, puede conllevarle ideas e información de carácter estratégico.
• Si quiere innovar de forma incremental, déjese llevar por el market-pull. Si quiere innovar radicalmente, utilice el tech-push. Construya una estrategia basada en sus competencias. Despliegue activos estratégicos y know-how de una forma única. Lance nuevas señales al mercado. Ponga en valor (valorice) sus capacidades esenciales y su cartera de tecnologías. El canal tech-push es mucho más arriesgado y agresivo que el market-pull, pero es el que puede generar innovación radical.
• Un plan de empresa construido sobre conceptos de innovación radical es un plan para aprender, no un plan para ejecutar una estrategia predefinida. El plan de empresa es un ejercicio metodológico útil para pensar en todos los parámetros de un nuevo negocio, pero a sabiendas que es también un ejercicio dinámico y en permanente revisión.
• La estrategia en entornos de incertidumbre es un concepto dinámico. El centro de gravedad de la batalla competitiva se desplaza permanentemente. Los objetivos pueden redefinirse. Actúe según las circunstancias, no se obsesione a seguir un plan preconcebido. Adáptese y fluya.
• Permita que tome decisiones, en cada momento, quien más información tiene, no quien más jerarquía ostenta.
• Realice márketing expedicionario (alguien le ha llamado márketing “agnóstico”: sin creencias predeterminadas). Programe pequeñas y poco costosas incursiones en el incipiente mercado para explorarlo.
• Utilice maquetas, pruebas de concepto, y prototipos. Falle pronto y de forma barata. Aprenda del mercado con dichas maquetas.
• Un nuevo modelo de negocio o una nueva estrategia son, de hecho, hipótesis que pueden contrastarse de forma científica. Realice experimentos controlados, utilice información cuantitativa y cualitativa. Observe la realidad de forma empírica, como un investigador cuando intenta validar una teoría científica. La gestión de empresas es una disciplina científica.

Y para complementar su idea, Ferras propone dos libros para reflexionar sobre el tema: “The Innovator’s Dilemma“, de Clayton Christensen; y “Good Strategy, Bad Strategy“, de Richard Rumelt.